各位同事：
下午好!
今年总结会，有销售部和技术部两个部门在会上总结发言，说得非常好，希望以后有更多的部门能在总结大会上发言，让大家来分享他们的工作成果和经验!
刚才还对先进个人、先进班组部门和产品品质达标等奖项予以了表彰，在这里再一次表示祝贺!
20 年，在宏观经济下行的形势下，公司销售收入实现 亿元，缴纳税收 万元。与20 年同比分别增长 %、 %。由于市场可比价格比去年下降，销售收入完成年计划的 %。自20 年至20 年，销售收入、缴纳税收年均分别增长 %、 %。公司每年都能稳步增长，确实不容易!那么，我们的成功因素有哪些呢?我们来总结一下。
公司创办以来，一直就在 这个细分行业内从事生产经营，集中公司的所有力量把 产品做精做透!我们这么多年就是在“集中力量做好一件事”，在 行业内，我们做到了最优秀!公司发展过程中，存在很多的问题，我们抓住焦点问题，我们聚焦过市场客户，聚焦过工艺改善，聚焦过品质提升，聚焦过成本控制，聚焦过产品研发等等。找准焦点，我们把集中的力量着力发挥出来，使工作更有成效、更有价值。可以说，公司就是在这两条战略原则影响下走到现在的。
那么，我们公司还有哪些成功的优势呢?
一是产品市场的拓展。公司的产品客户现在增加到 余家，年销售额在 万元以上的客户达 余家，客户数量的增加毫无疑问带来市场的增加。市场行业也从以往 、 行业进入到 、 、 、 、 、其他 等行业。产品进入新的行业，带来的往往是“革命性”改变，例如：20 年，产品 进入 行业，当年 产品就实现 余万元销售收入，占当年销售收入总额的 %。又比如 产品市场的开发，公司现在还在开足马力生产。20 年，在宏观经济下行的形势下，销售部门依然取得了 亿元的骄人业绩，公司上下信心倍增。在这里，感谢销售部同事们!掌声再一次送给他们!
二是产品的研发。公司成熟产品品种已经达到 余种，当然也是根据市场和产品盈利能力来选择生产，尤其是公司的 、 、 产品的研发，都达到国内先进水平。大家知道，20 年公司聚焦的 产品开发，经过不断改善、创新，产品 含量低于 ，成为国内品质较好的 产品。
三是品质的提升。产品品质的提升，直接促进 品牌的提升。公司的产品合格率从 年的 %跃升到 年的 %。尤其是 公司，20 年合格率为 %，20 年一跃到 %。产品合格率的提高，带来了成本的降低，尤其是一次合格率的考核引入，更促进了产品品质的提升，既降低产品生产成本，更增加产品市场上的竞争优势。这里对 、 、 几个产品提出表扬，产品合格率比20 年分别提升 %、 %、 %。
四是产品成本的控制。20 年产品成本节约额为 万元，这个数是按20 年的产品考核单耗核算出来的，尤其是 、 、 、 、 等产品更为明显，分别节约成本 万元、 万元、 万元、 万元、 万元，每吨节约成本分别为 元、
元、 元、 元、 元，增加了产品的市场竞争力，增加了产品的盈利能力。利润=售价—成本，售价是市场定的，而我们做的只能是降低产品成本。
五是管理的提升。经过这么些年的沉淀，尤其是 帮助 进行 管理培训以来，公司的管理水平较以前有长足的进步，管理人员技能有较大的提升。我们的管理者计划能力增强了，聚集焦点的能力增强了，总结开会的能力增强了， 5W2H、5M1E、SMART、甘特图、8D表单等管理工具使用也非常熟练。管理的提升带来价值的提升。
六是创新改善。不管是市场的开拓，还是产品的研发，抑或是工艺的更新，甚至小到一个工具表单的调整，每一位员工都会为之改善与创新。比如， 产品 问题的创新改善; 投料量提升产能的创新改善; 调整提升收率节约电耗的创新改善; 废水收集回用的创新改善; 回收利用改善; 使用淤泥培养活性污泥的创新改善， 管理的分工负责也是创新改善等等。改善往往伴随创新，创新是为了改善。公司人人讲改善，事事讲改善这种精益文化逐步形成。
七是工作作风的转变。员工完全责任心得到一定提升，“ ， ”的干部工作作风得到转变，部门之间的协作更顺畅，交流沟通都能替对方着想，都有很大的进步。今年 产品调试过程中，设备组装时，包括所有部门都来帮忙，都非常积极主动，这种情景着实让人感动。今年 检查较多， 任务繁重，生产部门、 部门都能以全局观念来相互帮助，延长生产时间，搬运 整理现场。还有今年生产部门与销售部门的合作，都能为对方去考虑，我想尽一切办法来满足客户的需求，我也想尽一切办法寻找合适的产品市场来满足生产部门的满负荷生产。尤其是我们 生产班组，从最初可以说是一盘散沙，转变成这么一支特别团结有战斗力的班组，也难怪分管副总 总是要 “唠叨”他们的进
步。没错，公司就需要你们这种作风扎实特别团结能打胜仗的队伍!
20 年的工作亮点纷呈。各位员工精诚合作、积极进取、勇于创新，在各自的岗位上创造了卓越业绩。为你们的精彩表现鼓掌!
20 年，有收获，也有缺憾。
按20 年初的部署，年内推开各部门的绩效管理，但效果不明显。 部、 、仓库等与生产关联紧密的部门员工实施与生产车间绩效挂钩的模式进行考核效果也不是很到位，对员工的激励作用不明显。其他 、 、 部等都还没有展开绩效考核工作。绩效管理滞后对公司发展的影响越来越明显。
学习型组织打造力度不够，员工学习的自觉程度不足。公司的发展提升要有人力资源的提升来支撑。目前，人才的提升与企业发展提升的匹配矛盾逐渐凸显。公司的内部培训体系不完善，是导致公司人才提升和紧缺的主要原因。
我想这两点显然已成为制约公司稳步发展的最根本原因。
我们做企业要像种地一样，我们等待它生根、发芽、结果，我们不能拔苗助长，更不能急功近利。企业成长是需要时间的，需要经过时间的洗礼与沉淀。企业的成功就是一个大转轮，开始很慢才能把她转动，一旦转动起来就势不可挡。一年的时间，我们可能做不成什么事情，但2019年、20年、30年，我们总能把 打造为更受人信赖更受人尊重的企业。
有一份调查，70年代全球财富500强企业到83年消失了三分之一，到96年消失了60%。所以，企业成功的最低标准就是活着。而能让企业活下去的唯一理由是企业对客户和社会有没有价值。所以，公司要提升客户价值，要为社会尽责奉献，这样的企业才会更受信赖、更受尊重。我们要活得更舒服，不那么难受的话，就要潜心修炼、苦练内功，这样我们才能更健康的活着。
20 年，公司聚焦什么呢?前面分析了公司稳步发展的有利因素，我们工艺、技术有一定的优势，有市场客户资源，有产品的低成本控制和品质的优势。这些都是肯特公司长期发展积累沉淀下来的优势资源。那么问题就来了，谁来使用这些资源，来创造更大的价值?公司层级在提升，有没有匹配的人才提升呢?公司的人才储备又在哪里?所以，我们找准下一轮推动公司快速发展的焦点就是：人才的培养与激励!
公司计划用1-2年的时间初建公司的人才培养体系。公司荣幸请到 来帮助我们。目的就是统一思想，统一价值观，在培训中发现人才，提升各个层级员工的能级与岗位的匹配程度，尤其是我们的中层管理干部，让他们成为能为公司贡献价值的真正人才!
绩效管理是让员工自己管理自己的一个最好途径。目前生产部门的一线员工绩效考核取得非常明显的激励效果。其他部门的考核要求在20 年上半年逐步推进。各部门必须把绩效管理作为焦点工作来推进。
20 年，公司的管理方针依然是“提升品质，创建品牌”，品质永远是企业健康活下去的最基本条件，我们不但要保持产品品质提升的态势，更要提高各项工作的品质。所有工作品质好坏的衡量标准是看工作成果是否利用公司提升客户价值。
20 年底公司高管会上，提出了20 年的销售目标为 亿元，我非常认同。20 年的目标为什么与20 年的目标没有变化呢?现在我们的焦点不在市场，不在技术，而是在前面说过的“人才”，我们要聚焦人才的培养和激励!只要我们遵循“时间致胜”的战略原则，我们稳扎稳打，积累沉淀我们肯特的优势资源，找准焦点，集中力量，肯特的成功大转盘就会后续发力，势不可挡!
最后在这里部署几项具体工作：
1、各副总分管口子与部门在 月底前整理好人力资源培训的相关情况，找出存在的问题， 月份请 来指导我们人才培养体系的建立。重点是公司培训框架的搭建，内部讲师的培养，人才培训的标准和实效考核。
2、绩效考核工作的推开。各分管副总根据各部门的工作岗位实际情况，建立考核体系，尽快试运行。
3、产品市场的拓展。今年市场拓展的产品主要是： 、 、 。
4、产品品质与成本控制的改善。20 年两公司的产品合格率要持续提升(达到 %以上)，成本控制节约额在 万元以上。聚焦品质与成本改善的主要产品为： 、 、 、 、 等产品。
5、企业文化的宣贯。 企业文化是什么?其实说穿了，企业文化就是公司崇尚什么样的人，赞同什么样的事，什么样的人符合公司的需要，什么样的事是对的，什么样的人不符合公司的价值观，什么样的事又是公司所不认可的。企业文化的宣贯要靠我们中层管理者来传导来宣贯，绝不只是高管，也不是单哪个部门能做好的。企业文化的宣贯也作为20 年重点改善的工作内容，要通过学习型组织的打造来渗透落地。
新的一年，新的希望，新的一年，新的征程。成功的蓝图已绘就，让我们携手起来，精诚合作、努力创新、积极进取，在肯特成功的大道上挥洒激情的汗水，洋溢喜悦的笑容，享受成功的快乐!
最后，在这里向在座各位拜个年，恭贺各位新年身体健康，家庭和睦，万事如意!
年 月 日